房地产项目管理是房地产企业以项目部为组织核心，针对新建项目进行决策、组织、设计、施工以及管理的过程。建筑工程项目管理具有参与人员多、技术要求面广、涉及行业多、管理内容复杂等特点。所以，项目管理水平的高低可以直接决定一个房地产企业竞争力的高低。由于市场竞争更加激烈，一些房地产企业为保持市场的竞争地位，开始寻求通过实现信息化来提升企业的核心竞争力。本文对房地产项目管理信息化建设进行了研究。
关键词：房地产；项目管理；信息化
1概念体系和相关理论
1.1房地产项目管理控制的定义
现代管理理论中，控制处于管理活动中的重要地位，它是管理活动基本活动之一，它是按照预定的规划采取措施达到目的的过程。控制的基本含义就是检查工作是否按照计划要求实行，是否有利于目标实现，控制偏差量或修改计划。它可以是原计划的再计划，再组织以及监督、领导、反馈、评估等活动。它与项目计划一同组成了一个完整的有机管理过程，是一个阶段性的控制概念。房地产项目控制是为了实现房地产计划而采取的对项目进度、成本、技术、质量等影响因素而采取的一系列控制措施和方法的总和。
1.2房地产项目控制的主要内容
项目管理的基本管理目标为“三控三管一协调”，由此得出房地产项目管理的控制内容主要包括：质量控制、工期控制、成本控制、合同管理、信息管理、安全管理、参建各方的协调七大目标。
1.2.1质量控制
在项目实施过程中，项目执行者根据规范、施工图纸及国家技术规范而对工程七大建设目标而实施的监督和控制活动。质量控制是一个企业必须具备的基本控制能力，这种能力的具备与否直接决定着一个企业的生存与否，同时也是一些房地产开发商的竞争品牌基本要素。
1.2.2进度控制
里程碑管理是在项目实施阶段，根据动态控制原理为指导，按照进度计划实施细则实行的控制管理。里程碑事件作为参照物，监督检查工程项目实施情况，及时发现偏差，采取措施进行有效的协调和控制管理，使总进度目标得到实现。
1.2.3成本控制
成本控制的主要依据是工程合同，是在前期计划已经确定的成本范围内落实到合同当中。然后参建各方对项目开发过程中产生的一系列费用进行严格的监督和控制，保证总成本目标的实现。
1.2.4合同管理
合同是房地产开发商和项目承包商以及建材供应商达成的法律文书。制定合同一方面明确参建各方的权责利，有利于控制行动的准确实施，另一方面也是发生合同纠纷时各方进行协调解决的依据。
1.2.5安全管理
由于建设过程中涉及一些高危作业，在全国各地各种施工项目建设过程中参建方为节约成本和加快进度而忽略安全管理，导致人员生命财产损失。安全管理不仅仅因为要统筹考虑企业赔偿及运行风险因素，更是企业应承担社会责任的重要体现。
1.2.6信息管理
项目管理的信息化需求在于项目建设过程中信息繁多，知识集中。有效进行信息管理将各种信息有效分析结合，为决策者和实施者提供最准确的信息。
1.2.7组织协调
房地产项目主要的参与方为房地产开发方、项目参建方以及材料供应方。其中开发方与建设方因为利益存在相对性所以经常成为矛盾的爆发区。组织协调意味着不仅仅将己方利益最大化作为管理目标，还要适当考虑另一方利益问题，尽力使参建另一方的管理较为符合己方的利益，目标是达成建设环境和谐。
1.3房地产工程项目信息化可行性分析
随着现代信息技术的发展及其在工程项目管理中的广泛应用，信息化技术已经成为了建设工程项目管理研究领域的重点。信息化如要应用到工程项目管理中则主要体现在两个方面，一方面是信息化的硬件条件，如网络设备、通讯工具、计算机硬件等等：另一方面是信息化的软件条件，如相关的信息化管理制度、项目管理软件系统、信息化专业培训、改进升级能力等。从我国当前的工程项目管理整体情况来看，信息化的硬件条件与国外发达国家差距不大，我们突出的差距表现在项目管理信息化的软件条件上。随着我国网格计算机硬件技术的发展，网格计算机技术成为互联网发展新阶段的代表，它试图实现互联网上所有资源的全面连通，尝试把整个互联网整合成一台巨大的超级计算机，实现存储资源、信息、知识等的全面挖掘和共享，形成以网格技术为基础的工程项目综合管理平台，拓展网格技术应用的新领域。信息技术的发展和完善使得将项目参与方的信息全面集成，以从信息平台上获得相应的工程项目管理的知识和信息完全变为可能。所以，构建基于网格技术的工程项目协同管理平台将是工程项目管理信息化未来发展的趋势。另一方面，工程项目管理信息化人才也在加速培养，“十一五”期间，国家在重大产业发展项目中明确将信息技术作为重点发展内容之一，通过体制创新，人才引进等措施力求在信息领域发展出具有较强竞争力的人才培养机制。国家“十二五”规划也明确将信息化人才培养作为国家重大产业发展内容之一。当前，在建筑领域，关于项目管理信息化人才培养的必要性已毋庸置疑，但普遍的问题是信息化的发展方向现在仍比较模糊，一定程度上制约了该方面的人才培养，所以，解决信息化高素质人才缺乏问题的关键并不在于人才本身，而在于项目管理信息化的发展方向问题。
2关于项目管理信息化配套环境对策研究
2.1房地产工程项目管理信息系统的开发
2.1.1系统生命周期法进行信息系统开发
对于房地产项目管理，应采用系统分析员、软件工程师以及工程项目管理人员共同参与，通过各方面的有效沟通采用系统生命周期开发法进行开发。开发过程应包括采取以下内容：第一，由项目管理人员将项目进行任务分解（WBS），分解后结构应该包括系统规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统支持五部分。第二，确定WBS系统开发所确定的基本模式，如：解体模型、瀑布模型、螺旋模型等。第三，经验积累，工程项目信息系统的开发属于知识密集型工作，系统开发人员在开发过程中应实时总结经验，积累知识，突出理论与实践的相结合。第四，确定开发标准，系统的开发标准通常包括四个方面：职责、质量、文档和活动。
2.1.2系统硬件设备的选择
关于房地产项目管理的信息化硬件系统比较成熟，具体应用组合根据项目需要进行配置，只要构成的信息系统可以保证信息数据的收集、录入、查询和处理等功能。形成支持项目的决策、规划与管理的智能支持系统。
2.1.3房地产工程项目管理信息系统功能设计
房地产项目管理信息系统，在功能上应实现房地产企业总公司、房地产企业的各个项目部与业务单位（如银行、 府、客户等）实现信息共享，系统内部总公司可以不断充实项目管理专业知识，项目部各职能部门人员则可以根据数据库查询有关信息以及记录相关信息。项目参与人员根据各自角色和权限不同，可快捷方便地进行信息录入、修改、查询、交流、存档、备案、挖掘等功能，同时保证网络的网络畅通。在项目部内部各职能部门配置办公时，使用Word、Excel、CAD等办公自动化软件，进行各种文件、表格制图的处理；同时能够登陆Intemet或公司内部局域网，收发电子邮件；财务软件，进行记账、报表处理；使用专业的工程管理软件（如工程计价算量软件、进度控制软件等）。成立专门的信息化工作小组负责此项工作。
2.1.4房地产项目管理信息化WBS策划过程
房地产项目应该根据房地产业的自认特点将WBS策划过程分为项目管理部、项目经理、专业负责人三级策划。
第一.项目部策划。
项目部策划处于策划任务的最前期，不确定性最多，此时策划的任务不在于确定项目方向性质等本质内容，而在于对项目环境进行充分了解，比如策划项目的经济效应、社会效应、文化效应、地区 策、风险因素等等。策划的参与人员主要是各专业领域的专业人才。通过项目部策划，形成系统性的参考建议文件提交公司或项目部管理人员参考，是管理决策的重要决定因素。项目部策划本质上是一个通过专业人员的专业知识和创新能力，将客观因素凝聚成有形的理论过程。项目部策划的好坏可能直接决定了项目效益的好坏。比如策划一个居民小区，计划中小区的地理位置可能并不优越，周围其他待开发小区也较多，这在项目未动工之前可能意味着小区的建设、销售状况可能并不乐观。但是策划人员可以采用差异化战略，将小区策划成花园式小区，注重通过人造优良环境将小区品位提升，则可能提升项目产品的市场